工程项目管理

管理定义众说纷纭：法约尔强调计划、组织、指挥、协调、控制等职能活动；系统观强调通过计划组织领导控制对资源作系统安排以实现目标；西蒙提出“管理就是决策”。教材综合为：管理是设计并保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标的过程。

管理目的是实现既定目标；目标是管理活动的出发点和归宿，无目标则管理失去意义。计划工作决定目标并设计达成路径；组织工作设计角色与结构以创造完成任务的环境，结构是手段不是目的，角色须契合现有人员才能与积极性。

人事工作是为组织结构配置并保持满员，包括明确任职条件、招聘选拔、安置提升、报酬培训等，使人员高效益高效率完成任务。领导工作是对工作人员施加影响，使其为组织与集体目标做出贡献，侧重人际关系方面。

控制工作对照标准衡量绩效并纠正偏差，保证活动按计划进行并促成目标实现。管理职能相互联系：计划提供标准，组织人事提供执行条件，领导推动执行，控制反馈并校正。

按建设性质可划分：新建、扩建、改建、迁建、重建、技术改造与技术引进等项目。新建指从无到有的平地起家，或新投资超过原有基础三倍以上；扩建增加产能或品种；改建侧重改造工艺或补齐辅助福利设施；迁建为改变生产力布局而易地；重建针对灾毁固定资产；在建工程受损后复工一般不属重建。

按建设规模分大中小型：工业项目以设计生产能力或总投资划分；非工业项目按经济效益或总投资等划分。按资金来源可有国家预算拨款、拨改贷、银行贷款、企业联合投资等。

20 世纪 80 年代起我国引入竞争与国际惯例：鲁布革水电站（1983）利用世行贷款并国际招标；其后推行招标承包制、建设监理制、项目业主责任制及建设项目法人责任制等，使管理体制逐步与市场经济和国际惯例接轨。

施工总包是传统模式：业主、工程师（咨询/监理）与施工总包三方相对独立；总包对业主负总责，分包经同意后对总包负责，分包与业主一般无直接经济合同关系。设计施工总包由同一总包承担设计与施工，利于搭接、加快进度并节约投资。EPC（设计采购施工）总包覆盖范围更广。

建设工程项目管理围绕投资（成本）、进度、质量等目标，在组织、合同与信息等手段支撑下实施；不同主体（业主方、设计方、施工方、供货方、监理方）项目管理任务侧重点不同，但均需在约束条件下寻求目标平衡。