工程项目管理

管理中的“组织”有两义：为特定目标建立的集体或系统；把人与事物编排成具有功能与系统行为的过程。由此形成组织结构学（静态、重机构效率）与组织行为学（动态、重关系与功能）。工程项目组织是为完成工程任务建立的组织系统，含主体间关系（管理模式）与主体内针对具体项目的组织关系。

特点：临时组合、一次性和暂时性，寿命取决于任务工期；目标与任务是确定结构的最重要因素；既管参与单位之间的外部关系，也管单位内部组织形式；外部关系以合同为主；比企业组织更灵活可变；因一次性与参与者多样而更复杂。

建立步骤：确定工程项目管理模式（依据合同法、招标投标法及项目法人责任制、监理制，国际上有 BOT、EPC 等）；各参与单位按合同建立本单位项目组织——定目标、定工作内容、定结构形式、定层次与跨度、定岗位职责（先岗后人、权责一致）、定工作与信息流程、定考核标准。

传统计划经济至 1980 年代，主要模式是工程建设指挥部负责制与建设单位自营自管制。指挥部由政府派出，人员从行业或地方抽调；大型复杂项目还可设项目建设领导小组。弊端是政企不分、临时机构、责任不清、投资与建设实施主体错位。

项目法人与监理单位是基于监理合同的委托与被委托法律关系；业主授予协调、质量进度投资控制、付款签认等管理权。监理是独立第三方，不是业主代理人或下属，须公正维护业主与承包方合法权益；业主不得在合同外干涉监理。

监理与承包方是监理与被监理关系，双方无直接经济合同，依据分别是业主—监理合同与业主—承包合同。日常施工事宜承包方一般对监理而非直接对业主。

不同发承包方式会改变相关方组织关系。工程项目总承包把设计、施工及物资设备采购一并由一家承担，交付即可使用，又称交钥匙工程。另有设计施工分别总承包、设计施工分别平行分包等，平行分包时业主直接面对众多分包，协调量显著增大。

设计施工分别总承包时，业主分别与设计总包、施工总包及监理企业签约；总包再管分包。分别平行分包时业主直接与各设计、施工分包及监理签约，监理亦直接面对各分包。

当事一方（监理或承包商等）常用职能式、项目式和矩阵式项目组织。职能式按职能设部门，项目工作作为各部门一部分，常无明确项目主管经理，成员兼职，协调在部门负责人层进行。

职能式优点：人力可按需灵活分配、专家可服务多项目；同类专业集中利于技术水平；高层便于总体协调。缺点：无人对项目整体负责；部门导向而非项目导向；跨部门沟通难。适用标准化产品企业，工程承包/监理很少单独采用。