工程项目管理

计划是为实现特定目标而对未来行动进行预测与安排的方案，回答组织目标、行动顺序与所需资源等问题，并形成指导实施的计划文件。项目计划是依据项目目标对实施活动的详细安排，包括任务界定、进度与资源预算等，以保证在时间、费用与质量约束下完成项目；它是项目管理的首要与基础职能。

工程项目计划常按内容分为进度、成本、质量、资源、组织、风险等计划，并按层次分为总体计划与详细计划。人员组织计划通常自上而下拟定，再经项目经理与成员讨论自下而上修正。

技术计划反映项目主要技术特征、规范、系统图、参数与标准，并明确设计深度及自制/外协分工。文件控制计划规定文件管理方法、规则与职责，保证计划、里程碑、标准、报告与往来函件受控；项目结束时应甄别归档（如 WBS、网络图等有价值文件）。

应急计划为不可预见需要预留进度与费用弹性，不同于计划阶段已预见到的困难对策。支持计划可含软件支持、培训支持与行政支持，分别服务数据处理/仿真、方法培训与信息助理保障。

工作结构分解（WBS）把项目工作逐层分解为内容单一、便于成本核算与检查的独立工作单元，以界定并覆盖全部项目范围。它是项目管理最基础、最重要的工作之一。

WBS 的作用包括：保证项目结构系统完整、不漏项；提高透明度，便于业主/投资者理解与控制；并为设计、计划、目标分解、责任落实、成本核算、质量与信息管理等提供共同基础。

分解应遵循项目结构规则，注意功能与要素完整、层次清晰、工作包大小适中、界面清楚，并便于责任与成本归集。过粗难控制，过细管理成本过高。

WBS 编码可用多位编码（如桥梁工程 1000/1100/1210…）或少位/小数编码（如 1.0/1.2/1.2.1…），使每个工作单元有唯一代码，便于检索、统计与系统管理。

WBS 与组织分解结构（OBS）、费用分解等可映射，形成责任分配矩阵，明确工作包责任人。无 WBS 则责任矩阵缺少稳定行项目。

网络计划技术于 20 世纪 50 年代中期出现于美国，以网络图表达工作逻辑并计算时间参数，用于计划与控制。常见有双代号（箭线式）与单代号（节点式）网络。