工程项目管理

“组织”有名词与动词两义：名词指组织结构，即按一定目标建立、相互影响、运用知识技能并按结构关系协同工作的集合体；动词指为实现目标对人员与可控资源进行有效配置与协调的过程。组织理论研究常分组织结构（静态）与组织行为（动态）两方向。

组织结构由管理层次、管理跨度、管理部门与管理职责四要素构成。管理层次是最高管理者到基层操作者的级数；层次过多会使信息传递变慢、失真并加大协调难度。

管理跨度（管理幅度）指一名上级能直接有效管理的下属人数。格雷丘纳斯给出关系数 $C=N(2^{N-1}+N-1)$：$N=2$ 时 $C=6$；$N=8$ 时 $C=1080$。下属人数算术增加，关系复杂度近似几何增长。

组织结构同时形成信息沟通体系：纵向传递指令与反馈，横向实现部门协调。工程项目组织规划一般步骤包括：确定目标与工作内容，选择组织形式并明确岗位权责，设计运行程序与沟通方式，配备人员。

工程项目组织形式可按内部结构分为线性、职能、直线职能、矩阵、事业部等；也可按项目与企业关系分为职能式（部门控制）、纯项目式与矩阵式等。

线性组织结构源于军事系统：每个部门只对直接下属下达指令、只接受一个直接上级指令，保证指令唯一、避免多头指挥。优点是权责清晰；大型系统中信息传递路径可能过长，易迟缓。

职能式组织按专业设置职能部门，专业性强、资源共享好；但对项目目标的整体责任易分散，跨部门协调成本高。纯项目式（项目型）为项目设相对独立组织，目标责任清晰、决策快，但资源可能重复配置、专业深度受项目规模限制。

矩阵式组织中，项目人员同时接受项目经理与职能部门双重领导。优点是资源利用率高、利于多项目并行与复杂协作；缺点是管理要求高、协调难，易出现项目经理责权不统一、成员“双头忠诚”。

直线职能式在线性指挥链上叠加职能部门的参谋/业务指导，兼顾指挥统一与专业管理；关键是明确职能部门是“指令”还是“建议”，防止变相多头指挥。

工作任务分工是组织结构的细化与补充，明确各单位、部门或岗位的具体职责。任务分工应以工作分解结构（WBS）为基础：WBS 是面向可交付成果的项目要素分组，用以界定项目全部范围。